校友风采:装备中国功勋企业家——记天津百利机电控股集团有限公司董事长、党委书记张文利校友-哈尔滨理工大学新闻网

人物简介:张文利(电机77级),1982年参加工作,研究生学历,高级工程师、思想政治工作研究员.2000年,任天津市机电工业控股集团公司总经理、党委副书记;2005年,任董事长、党委书记;现任天津百利机电控股集团有限公司董事长、党委书记,兼任天津协会会长. 天津百利机电控股集团有限公司(简称“天津百利机电”)系自1995年由原天津机械局改制为天津机电工业总公司、机电工业控股集团公司的演变与进化,经历了“十年转型”“三年入轨”的漫长过程,2009年,天津市国资委批准为做实业的国有资产授权经营主体. “作为国有企业负责人首先要担负起国有资产保值增值的责任,这种责任就是基于对党的事业、国家利益、社会发展、员工幸福负责任的大义大道.”这是张文利在集团2011年创新恳谈会上作“责任与使命”演讲的一段话,也是他在集团改革发展中坚忍不拔、不懈奋进的内心写照. 正是这种执着与追求的驱动,多年来,张文利同志以天津机械工业主力军的使命感和确保国有资产保值增值的责任感,带领集团公司领导团队,从引领企业观念转换、结构调整,到公司治理的系统转型,贯彻落实科学发展观,使集团走出了困扰多年的“机关式”藩篱而驶入发展快车道,提前两年完成“十一五”规划目标,2010年与“十五”末的2005年相比,主营业务收入由161亿元增至358亿元,增长1?2倍,利润总额由3?7亿元增至32?4亿元,增长8?8倍.天津百利机电进入“中国机械工业100强”“中国企业效益200佳”和“中国企业500强”. 引领观念更新,提升科学发展理性 言及观念更新,还得从2004年的集团清产核资说起.那次清产核资,暴露了集团所属企业十年间损失国有资产高达35亿元的潜患积淀.怵目惊心的巨额损失令张文利痛心,而一些人对国有资产在自己手中流失的无视与麻木更让他难以释怀.他深感到,禁锢我们发展的不光是技术、管理和资金,还有思维和观念.35亿资产蒸发是国有大锅饭观念痼疾的发酵恶果.基于这种震撼与思考,张文利力主强化人的观念更新,把它作为落实科学发展观的先导,坚持亲自抓、规范抓、常抓不懈. 值得称道的是,张文利以新思维引领观念更新的工作套路创新.他认为,人的观念更新是随着客观事物不断发展而不断进化的持续过程,引领工作不能零打碎敲,不能是一般号召,而要规范化、常效化.鉴于此,他对每年年初例行的工作会议实行了“会中会”的会议模式改革,创立“创新恳谈会”新平台,即一个会常设工作部署和创新恳谈两个平台,使引领人的观念更新工作常规化. 为确保引领工作常规化,他把“创新恳谈会”的组织策划定为宣传部的一项职责;每年年中就着手来年创新恳谈会的主题调研和会议筹备;每届创新恳谈会召开,张文利亲自撰稿并作主题演讲,台上典型发言与台下与会者研讨互动.多年来,集团依循这种长效机制,针对企业发展每个时期面临的问题,研究确定一个带有方向性的主题展开创新恳谈,相继进行了“走近数字企业”、“走进公司治理”、“安全与效率”、“走进人才生态圈”、“责任与使命”等一系列的思想洗礼. 2007年,张文利以《走近数字企业》的演讲拉开“创新恳谈会”的序幕.他的演讲从向虚假业绩开炮切入,倡导建立一个数字化的思维方式和管理理念,引导企业用量化的、科学的方法去运营企业,务求数真钱实,防范经营风险.“走进公司治理”是为企业公司化划定跑道,通过完善治理结构和治理机制,构建科学决策体系,提升集团管控能力;“安全与效率”是校正规则,引导企业辩证地认识安全与效率的关系,克服国际金融危机带来的影响,力求化危为机,提升经济运行质量;“走进人才生态圈”是重塑人本,引领企业建设人才宜居生态环境,加速推进集团人才队伍建设;“责任与使命”是走进人的内心世界,启示人们以大胸怀、高境界激活生产力,引航发展力

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张文利认为,人的观念是客观事物的反映又主导客观事物发展,是从感性到理性的飞跃.近五年来,他亲抓的这一系列创新恳谈,从破解观念痼疾和管理短板入手,掀起头脑风暴,促进人们从思维方式、思想方法到思路方略的不断更新,进而提升科学发展理性.这几年,集团能够步入做实轨道快速发展,应该说是这种科学发展理性转化为物质力量的给力结果. 全面调整结构,再造集团整体优势 进入新世纪特别是“十一五”以来,集团系统的结构调整应该说是力度最大且是成效最明显的一个时期.力度大是基于难度大,所面临的是过去几经产业变局留下的一个散弱局面: 其一,上世纪80年代中后期,原机械局撤销12个行政性公司(总厂)之举,离散了对所属十多个行业的行业管理,引发了一批企业重新洗牌,这一举动彻底改变了建国后历经30余年构建的产业框架. 其二,上世纪80-90年代,局里拿出优势企业或企业优良资产与跨国集团合资,这固然促进了行业和企业的技术进步和管理进步,但跨国集团由初始参股到后来控股甚至独资的合资变局,转移了集团的优势企业或企业优势. 其三,由于历史上种种原因给国有企业造成的种种重负,致使集团旗下100多家国企陷入困境,集团帮助企业解困的难度很大. 面对这种局面,张文利以前瞻性视野和战略性考量,带领集团领导团队谋划再造集团产业整体优势,以高端高新高质化为目标,实行“有进有退、以退促进”的调整方针,实施了从企业结构、产品结构、资本结构到人力资源结构的整体性调整. ——在企业结构调整方面,一方面对一批产品没市场、发展无后劲的困难企业实行从市场整体退出,稳妥地分流安置了6万多名员工,使集团得以轻装前行;另一方面集中优良资产重整河山,先后组建了天发重型水电公司、天重江天重工公司、天锻压力机公司、百利特精公司、百利阳光环保设备公司等一批强势新企业.如,新组建的天锻压力机公司,产销和专利名列行业前茅.在阿尔斯通公司吃掉天津水电设备产业的背景下,重组的天发重型水电公司复活了国有的这一优势产业.以天重国有资产与民营江天公司合资的天重江天重工公司,重组五年资产和销售增长十倍.几年来,通过有进有退有序的企业调整,提高了集团产业集中度,培育了一批利润超千万和一批在国内同行业占有比较优势的企业,并成为集团产业的中坚. ——在产品结构调整方面,确立并依据差异化产业升级战略,重新构建了电工电器、重型矿山、机床工具和通用环保等四大产业板块.在产品结构调整中加大加快新产品开发,2010年,新产品产值率提升到34%,其中,万吨重型数控钛电极制备液压机成套装备、YK2560A数控弧齿锥齿轮研齿机、汽车螺旋锥齿轮高效精密加工成套装备、220kv超导限流器、35kV超导限流器、粉末冶金液压机、大型灯泡贯流式水轮发电成套机组、柴油机高压共轨系统、环保节能型非晶合金变压器等一批新产品,分别被列为国家科技重大专项、国家863计划和天津市科技创新专项资金项目.近五年,集团系统已形成专利2065件,其中发明专利430件. ——在资本结构调整方面,发挥集团整体优势,为一批产品好、资金紧缺的企业打捆破债,近五年破债超过5亿元,使这些企业得到雪中送炭,很快生机勃勃.集团抓大项目拉动集约化投资,以增量资产撬动存量资产,提高投资质量和效益.这其中,与一重、东汽、福田汽车等一批“国家队”企业,建立起战略伙伴关系并引入津门落户,促进了集团经济质量提升;集中优势资源发展百利特精上市公司,完成了主板上市,正在进行定向增发,上市公司总市值达到150亿元.所有这些,为集团资产资本化、资本证券化铺平道路. ——在人力资源结构调整方面,突出的是营造人才宜居生态环境,建立和加强自主创新体系

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几年来,集团整合科技资源,成立了研究院和博士后工作站.集团还与11所高校联盟、与108名院士、长江学者及机电专家合作,形成了没有围墙的研究院,助推技术创新走向高端.如集团与一所大学教授团队合作研发的智能电网设备达到国际领先水平.此外,集团系统建成了3个国家级机械行业标准化技术委员会、2个国家级企业技术中心和17个天津市级企业技术中心.通过调整所建立的这一庞大体系,为提升集团自主创新力和核心竞争力提供了有力的组织保证. 走进公司治理,步入现代企业轨道 “做实不是一‘企’就实,要靠先进的管理机制作保证.”张文利认为,天津百利机电脱胎于“二政府”,要把产业真正做实,必须用现代企业制度冲刷那种“似府”“非府”、“似企”“非企”的陈痕旧迹,建立一个所有权、经营权、监督权三权分离、权责明晰的治理体系.基于这种认识,他以系统思维引领集团走上公司治理,推出了一系列重大举措. 一是理顺公司治理结构.针对一些企业在公司治理上存在的问题,依据《公司法》调整和理顺了子公司治理结构的“三会一层”,建立并实行专职产权代表、董事、专职监事(主席)委派制以及独立董事聘任制,推行《进一步规范经营者从业行为的若干意见》.从而,使公司治理结构走向牵制有序、责权明晰的规范化. 二是加强内部控制.制定下发了《控股集团内部牵制制度》《关于企业内部控制制度的指导意见》等,对子公司实行财务总监委派制,使集团在控制经济运行中,规避了信息过滤而获得一级信息.同时,集团整合监督资源,形成纪检、监察、审计、监事会“四位一体”的监督工作大格局,实行统一领导、职责明确、资源共享、监服并重的工作机制. 三是完善激励约束机制.建立并实行企业高管人员竞争性公开选拔机制,扩大人才发现渠道.实行对企业高管人员业绩定性定量考核分析制度,对于企业经营者的薪酬,不仅根据企业绩效而且根据审计结果年终兑现.近年来,还根据上缴国有股红利,实行新的会计准则等一系列新制度,重点考核净资产收益率和现金流,使内控制度体系建设进一步加强和完善. 从机械局到企业化,从几经产业变局的散弱基础到营造凝聚集团整体合力的全新格局,每前行一步都浸透着张文利领军天津百利机电奋进的心血与智慧.而今,他又以全新的思路和全身心的投入踏上“十二五”征程.今年上半年,集团实现了时间过半任务超半,净资产收益率创历史新高,名列天津工业系统前茅,到2012年,集团核心企业的这一指标可望在10%以上,达到国家设定的国有资产保值增值优秀水平,到2015年,集团将沿着差异化转型升级轨道登上新高地.对此,张文利充满信心并带领集团为之而奋斗.